Holacracy – Revolutionäres Konzept bei Zielpuls eingeführt

München, 04.07.2019 (PresseBox) – Sie möchten gerne Ihre Herangehensweise an ein Thema oder an eine Aufgabe produktiver gestalten? Fällt es Ihnen manchmal schwer, Ihre Ideen effizient umzusetzen? Die technologieorientierte Unternehmensberatung Zielpuls möchte diesem Zustand vorbeugen. Aus diesem Grund beschäftigen sich Dr. Katrin Schober und Johannes Esterer mit dem Konzept „Holacracy“ und führen dieses bei Zielpuls ein. Im Interview erfahren Sie, was das Konzept so besonders macht.
Was ist Holacracy und wie seid ihr darauf gekommen?
Katrin: Holacracy ist für mich eine völlig neue Methode sein Arbeitsleben zu gestalten und kein Vergleich zu klassischen Organisationsformen. Nicht mal zu durchaus modernen agilen Methoden. Es ist für mich der erste wirklich holistische Ansatz, der zu Ende gedacht wurde, den vollen Menschen fordert und respektvoll einbezieht. Ist der ganze Mensch integriert und mit seinem Job identifiziert, kann das nur Vorteile für ein Unternehmen haben – so war meine erste Vermutung.
Johannes: Holacracy gibt ein Framework vor, das darauf ausgelegt ist, alle operativen und strukturellen Spannungen eines Mitarbeiters zu prozessieren, im Sinne der Organisation aufzulösen und damit gleichzeitig das Potenzial für die Weiterentwicklung des Unternehmens und für ihn selbst zu nutzen.
Katrin: Ich bin über einen Newsletter-Artikel auf Holacracy aufmerksam geworden. Dieser behandelte eine besondere Form des Informationstransportes in Organisationen durch streng definierte Rollen, also letztendlich Kommunikationswege in einer sehr klugen Form. Wir machen bei Zielpuls schon lange die Erfahrung, dass z.B. in der Entwicklung komplexer Produkte bei unseren Kunden oft nicht die Technik der limitierende Faktor für Erfolg ist, sondern der Weg und die Art wie Beteiligte miteinander kommunizieren. Dieser Link zwischen der Methode und der Organisation, also Zielpuls, war der Einstieg für mich. Zudem wollten wir bei Zielpuls gemäß unserer Strategie weiterwachsen, ohne unsere stark mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur zu verlieren. Dies erforderte einen großen bewussten Schritt und Einstieg in die Welt der Organisationsentwicklung.
Welche Besonderheit hat dieses spezielle Organisationsframework?
Katrin: Die Methode setzt auf die Kernelemente wie „Arbeiten in Rollen“, zwei streng moderierten Meetingformen zum „Arbeiten im Unternehmen“ und „Arbeiten am Unternehmen“ und stark auf den Zweck, bei Holacracy „Purpose“ genannt, fokussiert. Eine in der Methodik integrierte Form des Erwartungsmanagements in Meetings und Rollenbeschreibungen, finde ich einzigartig bei diesem Ansatz. Ebenso den besonderen Umgang mit Änderungsvorschlägen am Status quo.
Johannes: Holacracy kompensiert damit die inhärent fehlende Komplexitätsbeherrschung, die klassische Abteilungshierarchien mit sich führen. Wie sieht das konkret aus? Dynamische Rollen ersetzen schnell veraltende Jobbezeichnungen. Autorität wird über eine zweckorientierte Hierarchie von Kreisen mit klar definierten Toleranzen und einem transparenten Regelwerk, auf das sich jeder Teilnehmer einlässt, verteilt, um Projekte agil umzusetzen.
Katrin: Ein netter Benefit ist, dass es in diesem System keine antiquierte Dokumentation der Organisation mehr gibt – alles ist ständig aktuell und gelebte Rollen sind in Echtzeit für jeden einsehbar.
Was habt ihr bisher bei Zielpuls eingeführt und welche Erfahrungen habt ihr damit gemacht?
Katrin: Wir haben initial drei Pilotprojekte als Kreise gestartet und versuchen diese strikt nach der „Holacracy Verfassung“ zu steuern, um solide Erfahrungen zu gewinnen. Aktuell füllen wir etwa zehn Kreise mit Leben, einige davon in sich stark differenziert, also mit Subkreisen und eigenem Purpose. Wir verfolgen ein Roll-in-Prinzip statt einem Roll-out, d.h. wir weiten nur auf Bereiche aus, die wollen und sich dafür fit fühlen.
Johannes: Wichtig ist, dass man das Regelwerk in den Bereichen wo man es übernehmen möchte, ganzheitlich einführt. Sonst ist es schwierig den Sinn hinter den einzelnen Regeln zu verstehen. Nach einer gewissen – und auch durchaus anstrengenden – Eingewöhnungsphase, haben sich die Tätigkeiten und Prozesse zum einen besser fassen lassen, zum anderen hat das Framework dabei geholfen, plötzlich Dinge zu klären, die teilweise seit Monaten nicht ausgeräumt werden konnten.
War es schwierig die Führungskräfte und die Mitarbeiter der Zielpuls GmbH davon zu überzeugen?
Katrin: Eine der ersten Fragen, die man natürlich gestellt bekommt ist: „Was kann ich dadurch schneller, besser, effizienter?“ Dazu muss man wissen: Holacracy ist keine Methode zur direkten Leistungssteigerung, Erhöhung der Taktzahl oder Produktivität. Das muss erst einmal begriffen werden und erfordert eine Umstellung der Denkweise. Ohne Commitment seitens der Führungskräfte, wäre eine Einführung schlicht nicht möglich gewesen. „Man lernt es, während man es tut“ – das ist für mich eine der wichtigsten Erkenntnisse aus der Pilotphase. Es erfordert einen gewissen Mut sich an die Denkhaltung „sense and respond“ heranzutrauen – das spürt jeder in der Übergangsphase sehr deutlich.
Johannes: Dafür bedarf es einiges an Übung, Geduld, etwas Disziplin sowie ein gewisses Vertrauen darauf, dass sich das Investment zukünftig auszahlt. Sobald man merkt, wie stark die Regeln in den Hintergrund treten und sich durch das richtige Anwenden der Mechanismen erste eigene „Erfolge“ einstellen, verfällt die anfängliche Skepsis bei den allermeisten.
Was sind eure Ziele und wie wollt ihr die Zukunft bei Zielpuls damit gestalten?
Johannes: Zielpuls hat bereits eine sehr fortschrittliche Organisationsstruktur und -kultur. Insbesondere im Miteinander und der Gesprächskultur ist die eine oder andere – für uns oft übertrieben streng wirkende – Regel nicht so nötig, wie es bei manch anderen Unternehmen der Fall sein könnte. Auch gibt es bei uns kein Abteilungssilodenken, sondern flache Hierarchien. Die Herausforderung bei Zielpuls liegt darin, dass wir aufgrund unseres Wachstums einen Weg zu einer systemischen Organisationsentwicklung finden wollen, da nicht mehr einzelne Leute alle Fäden zusammenhalten können.
Katrin: Für mich ist es entsetzlich, wenn in Unternehmen falsche Statussymbole kultiviert werden, wie wir es teilweise leider bei unseren Kunden sehen. Häufig gelten die Gestresstesten als die Angesehensten, Busyness als Statussymbol – gerade auch bei Führungskräften. D.h. diejenigen, deren Kalender zugeschüttet sind, diejenigen mit den meisten ungelesenen Mails im Posteingang, diejenigen die Mails nach 21 Uhr verschicken, diejenigen die in einem Gespräch ständig ans Telefon gehen und Gespräche mit irgendwelchen Dritten beginnen. Ein katastrophaler Ansatz, wie ich finde – absolut pseudo-effizient. Ich bin überzeugt davon, dass ein Mitarbeiter, der weiß was er tut, warum er es tut und noch dazu dafür morgens gerne aufsteht, um ein Vielfaches effizienter arbeitet, als jemand, den man mit Arbeit zuschüttet bis er sich nicht mehr dagegen wehren kann. Um dies zu umgehen und trotzdem Top-Leistung abrufen zu können, müssen Unternehmen zulassen, dass ein Mitarbeiter sich findet und orientieren kann. Moderne Unternehmen sollen Mut beweisen und in ein System wie Holacracy investieren, welches Mitarbeiterfindung und -orientierung in einem für alle gleichermaßen transparenten Regelwerk zulässt.

Unternehmen: Zielpuls GmbH


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